Uno de los mayores aprendizajes obtenidos como Product Lead ha sido: un líder efectivo no es el que más trabaja, sino el que hace posible que otros brillen. Al soltar el impulso de controlar, descubrí que los equipos no solo pueden responsabilizarse, sino que lo desean. La autonomía no genera caos; genera compromiso.
Hoy, cuando veo a un nuevo Lead estresado por micromanejar cada detalle, le repito lo que me hubiera gustado escuchar años atrás: "Si tu equipo no puede funcionar sin ti, has fallado como líder. Tu éxito no se mide por tu indispensabilidad, sino por tu capacidad para volverte prescindible".
La paradoja es clara: para que todos avancen, a veces hay que dejar de empujar y empezar a confiar.
La lección que transformó mi liderazgo como Product Lead
Durante años, creí que mi rol como Product Lead consistía en ser el motor incansable que mantenía a los equipos en movimiento. Pensaba que, si no estaba pendiente de cada detalle —recordando plazos, preguntando por bloqueos, revisando avances diarios—, todo se derrumbaría. Sprint tras sprint, asumí la carga de ser el "guardián del orden", convencido de que mi supervisión (casi) constante era la clave para entregar valor a tiempo. Pero un día, tras un burnout que me obligó a replantearme todo, entendí algo demoledor: cuanto más empujaba, menos responsabilidad asumían los equipos. Y en esa dinámica, todos perdíamos.
El espejismo del control: cuando la urgencia ahoga el propósito
Mi enfoque inicial se basaba en dos premisas falsas:
"Si no presiono, no avanzan": Asumía que los equipos carecían de autonomía o compromiso.
"Los retrasos son siempre un fracaso de ejecución": Hay que ser muy arrogante para ignorar que los plazos irreales o la falta de claridad estratégica podían ser la raíz del problema y no ponerle solución lo antes posible.
El resultado era predecible: reuniones de seguimiento poco fructíferas, mensajes de chat a deshoras, y una cultura donde los desarrolladores y operaciones esperaban indicaciones para actuar. Los equipos cumplían, pero sin pasión ni iniciativa. Y yo, agotado de creer ser el único "adulto en la sala", me preguntaba: "¿Por qué nadie más se preocupa tanto como yo?".
La respuesta, descubrí, estaba en mi propio comportamiento.
Síntomas del síndrome del "héroe del sprint":
Revisas cada ticket personalmente "por si acaso".
Tu calendario tiene más reuniones de seguimiento que un reality show.
Los equipos te envían updates genéricos ("Todo va bien"), pero en el demo descubres que "bien" significa "hemos pospuesto el 40% de las tareas".
Consecuencias:
Dependencia crónica: Los equipos dejan de anticipar problemas porque asumen que tú los resolverás.
Burnout del líder: Te conviertes en el cuello de botella de cada decisión.
Plazos inflados: Si siempre hay margen para que tú "ajustes prioridades", ¿para qué esforzarse en cumplir lo pactado?
Los tres errores que convertí en hábito
Confundir liderazgo con microgestión: A pesar de ser detractor del micromanagement, indirectamente parece que se acaba cayendo en la trampa. Creía que demostrar dedicación o exceso de entusiasmo al revisar cada tarea era lo correcto para poder mantener un buen ritmo de producción, pero en realidad enviaba un mensaje tácito: "¿Puedo confiar en los demás?""¿Me ven como un verdadero líder o como un pesado más?".
Premiar la dependencia: Cuando un equipo llegaba a un bloqueo, yo corría a resolverlo. Así, aprendieron a delegar sus problemas en lugar de resolverlos.
Comunicar urgencia, no importancia: Al enfocarme en fechas límite ("¡Hay que terminar esto para el viernes!"), olvidé explicar el porqué detrás de cada tarea. Sin propósito, el compromiso se diluye.
El momento de claridad
El punto de inflexión llegó durante un sprint en el que estuve desconectado una semana. Al regresar, descubrí que el equipo había reorganizado prioridades, resuelto conflictos técnicos sin mi intervención y entregado el 80% de los objetivos. No fue perfecto: hubo errores de comunicación y algún que otro desplazamiento. Pero por primera vez, habían actuado como dueños, no como ejecutores.
Ese día entendí que la obsesión por el control es una barrera, no un puente. Descubrí que los equipos autónomos necesitan:
a) Seguridad psicológica, no micromanagement
Antes: "¿Por qué no has terminado esto? ¡Quedan 2 días para el sprint!".
Ahora: "¿Qué obstáculos te impiden terminar esto? ¿Cómo puedo ayudarte a eliminarlos?".
Resultado: Según un estudio de Google, los equipos con alta seguridad psicológica genera equipos con mejor rendimiento.
b) Contexto, no checklists
Error clásico: Exigir que el equipo de operaciones entregue X feature sin explicar por qué es crucial (ej.: "Es para retener a un cliente que representa el 30% de nuestros ingresos").
Solución: Comparte el "mapa del tesoro" completo: objetivos de negocio, feedback de usuarios, impacto financiero. Cuando entienden el para qué, los equipos priorizan mejor.
c) Métricas de valor, no de actividad
Metric theater vs. valor real:
Antes: Celebraba que el 100% de las tareas estuvieran "en done" y asumíamos eso como reto superado.
Ahora: Medimos el impacto post-release: reducción de errores reportados, aumento de uso, feedback cualitativo.
Cómo cambié mi enfoque y qué aprendí en el proceso
1. De "¿en qué estás?" a "¿qué necesitas?"
En lugar de pedir actualizaciones diarias, empieza a preguntar en las reuniones: "¿Qué obstáculo os impide avanzar más rápido?". El cambio sutil pero poderoso: deja de fiscalizar para convertirte en un facilitador.
2. Definir el "qué" y liberar el "cómo"
No cometas el error de especificar solo los objetivos ("Integrar el nuevo API de pagos"), sino también los métodos ("Usa Python y asegúrate de... "). Al enfocarme solo en el resultado esperado ("Que los usuarios finalicen compras en menos de 2 pasos"), los equipos propones soluciones técnicas que jamás habrías imaginado.
3. Crear accountability colectiva, no individual
Crea contratos de autonomía:
Reuniones de sincronización lideradas por rotación: Cada sprint, un miembro diferente del equipo dirigía el standup.
Métricas visibles para todos: Un dashboard en tiempo real con avances, bloqueos y decisiones pendientes. Al ver su impacto colectivo. Ciertas responsabilidades ya no estarán en tu tejado y la presión y estrés disminuirá.
4. Aceptar que los errores son el precio del aprendizaje
Cuando un deploy falla porque el equipo ha omitido un paso crítico (que se suele recordar), en lugar de regañar o buscar culpables, pregunta: "¿Qué sistema podemos implementar para que esto no vuelva a pasar?".
La solución en este ejemplo puede ser tan fácil como un checklist automatizado en CI/CD. Seguro que es mejor que cualquier imposición.
Lo que ocurrió cuando dejé de empujar
Los equipos asumieron riesgos (calculados): Propusieron refactorizar código legacy que evitaban tocar por miedo a retrasos, nuevas modalidades de hacer las cosas o propuestas de soluciones desde otro punto de vista.
La comunicación mejoró: Al no depender de mí como intermediario, algunas áreas empezaron a colaborar directamente.
Mi rol evolucionó: Dejé de apagar incendios para enfocarme en la visión a largo plazo: estrategia de producto, alineación con stakeholders, innovación.
El verdadero liderazgo en Producto no se mide por cuántas horas pasas revisando sprints, sino por cuánto puedes ausentarte sin que el sistema colapse. Al principio duele soltar el control, pero cuando ves que los equipos discuten soluciones técnicas sin invitarte a la reunión sientes un gran alivio y tranquilidad.
Y si en el proceso algún sprint se retrasa… ¿sabes qué? El mundo no se acaba. Aprenden más de un error autogestionado que de diez éxitos impuestos.